不管是世界還是我國(guó)，家族企業(yè)都占有很重的比例，家族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展都具有一定的歷史必然性而且，在某種意義上，它推動(dòng)了我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

        在中國(guó)，家族企業(yè)作為民營(yíng)企業(yè)中最重要的力量，也是民營(yíng)企業(yè)的初級(jí)形態(tài)，但由于受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的限制，其對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)雖然也在日益發(fā)展壯大，但遠(yuǎn)不及一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟度高的國(guó)家和地區(qū)。在內(nèi)地，中國(guó)的民企在其發(fā)展的初級(jí)階段，表現(xiàn)出濃厚的家族控制特色，大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營(yíng)者一體化極其常見(jiàn)，屬于典型的古典式企業(yè)制度。

        這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是在創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于快速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過(guò)程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營(yíng)企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來(lái)管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸，而這又極容易產(chǎn)生出四大矛盾：

        一是企業(yè)目標(biāo)與家族目標(biāo)的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是長(zhǎng)幼尊卑；

        二是家族成員能力與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾；

        三是家族成員之間的矛盾；

        四是家族成員與外部成員的矛盾。

        中國(guó)民營(yíng)企業(yè)或者說(shuō)家庭企業(yè)不能成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)的一個(gè)深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。

        保健品招商網(wǎng)表示，首先中國(guó)的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問(wèn)題，中國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)的啟動(dòng)資金就來(lái)于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無(wú)法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無(wú)法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計(jì)劃。

        其次是家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志，家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對(duì)待企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會(huì)形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會(huì)讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，為企業(yè)造成致命的打擊。而這個(gè)矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法全力投入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之中，家庭矛盾的紛爭(zhēng)讓許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從大變小。

        再次企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一手打拼出來(lái)的企業(yè)往往又擔(dān)心跟他沒(méi)有關(guān)系的人很難真心對(duì)待企業(yè)，對(duì)與他沒(méi)有血緣關(guān)系的人員不信任，比如在采購(gòu)、財(cái)務(wù)等重要、關(guān)鍵崗位安排自己的家庭成員或創(chuàng)業(yè)元老，外部成員很難得到重用，并有被監(jiān)視的感覺(jué)，甚至?xí)谄髽I(yè)內(nèi)部形成派系斗爭(zhēng)，外部成員很難在企業(yè)內(nèi)部得到更大的提升空間和發(fā)揮舞臺(tái)，很難留住一些真正想干事業(yè)的人才。

        最后一個(gè)也是最重要的原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有變革的想法，但往往又怕觸及既有人員的利益，而讓自己對(duì)企業(yè)或某些業(yè)務(wù)控制，作了一些變革但又無(wú)法徹底，甚至原地踏地。決心大，但行動(dòng)小，這也是企業(yè)請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)變革而最終不了了之的根本原因。

        但是家族企業(yè)最終是要進(jìn)行規(guī)范管理的，也就是要進(jìn)行制度化管理，改變“人治”的不良狀況，尋求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須進(jìn)行變革，建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

       保健品招商代理專(zhuān)家表示，只有當(dāng)人們?cè)敢獍阉呢?cái)產(chǎn)交給那些跟他沒(méi)有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營(yíng)企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)?！币布矗駹I(yíng)企業(yè)只有通過(guò)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立起所有者與經(jīng)營(yíng)者制衡關(guān)系的公司治理結(jié)構(gòu)，才能做大。

        而這種現(xiàn)代企業(yè)制度一個(gè)最大的特點(diǎn)是職業(yè)化，在現(xiàn)實(shí)中，職業(yè)化的管理經(jīng)常和家族化的管理相對(duì)應(yīng)。從定義來(lái)講，職業(yè)化的管理與家族管理并不對(duì)立。但是，我們必須強(qiáng)調(diào)，在某種情況下它是對(duì)立的。因?yàn)楫?dāng)家族的血統(tǒng)關(guān)系滲透于企業(yè)的管理時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的法制就很難實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則就很難實(shí)施。我們很難以一個(gè)人的才能去決定其位置，我們也很難就其表現(xiàn)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。因此，在多數(shù)情況下，要走向職業(yè)化管理，就不得不破除家族式管理。這也就意味著，職業(yè)化必須會(huì)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一系列改革，而這些改革也必須會(huì)對(duì)企業(yè)的利益分配進(jìn)行改變，形成一些人喜一些人憂的情況，而這種“憂”無(wú)疑就是一種強(qiáng)大的阻力，甚至?xí)绊懫髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)改革的看法，從而讓改革無(wú)疾而終。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會(huì)有各種流言蜚語(yǔ)，各色人物就會(huì)把小報(bào)告打到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人那里。這時(shí)候就要求領(lǐng)導(dǎo)人有明智的判斷力，辨別誰(shuí)是誰(shuí)非。

         保健品代理專(zhuān)家表示，要擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問(wèn)題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。

        希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，決策者們一開(kāi)始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中一些有大專(zhuān)以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對(duì)于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來(lái)，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。

        其次是用人不能唯親，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能盲目把自己的家人或者親戚放到財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人事等一些重要的崗位，這樣有兩個(gè)好處：一是給真正優(yōu)秀的員工一個(gè)提升的平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)部制造一種平等和以德能取人氛圍；二是讓員工在一種真實(shí)的環(huán)境中工作，擺脫了那種被監(jiān)視和監(jiān)控的感覺(jué)，心理會(huì)更加健康。

        再次正確對(duì)待改革中產(chǎn)生的陣痛。不能因?yàn)橐粌蓚€(gè)核心人員利益牽制而不敢進(jìn)行改革，也不能因?yàn)樵诟母锍跗谟龅揭恍┳枇Χp言放棄，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得這種改革是可行的，是能夠改變企業(yè)的面貌的，就一定要頂住壓力堅(jiān)持，才有可能看到改革的成果。

      家族企業(yè)的管理，不能是人治話的，應(yīng)該理性的從企業(yè)的角度考慮，而我國(guó)的家族企業(yè)需要做一些必要性的變革，這樣才能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。